Bestuurlijke vernieuwing

Wat een vereniging uniek maakt, zijn de leden. Leden die samen golfen, organiseren en besturen. Zij vormen een geweldige potentie aan ‘human capital’; mensen van alle leeftijden, uit verschillende beroepsgroepen, met enorm veel ervaring, kennis en kunde.

Gelukkig zijn veel mensen nog steeds graag bereid hun tijd, kennis en ervaring in te zetten als vrijwilliger. Ook als bestuurder, en dat terwijl het tegenwoordig niet makkelijk is bestuurder van een golfclub te zijn.

Een divers samengesteld bestuur waarin jonge, hoger opgeleide leden vertegenwoordigd zijn, is beter in staat om in te spelen op de externe omgeving

Er zijn immers veel aandachtspunten, uitdagingen of zelfs problemen. Voor sommigen nog meer reden om in een bestuur plaats te nemen; hun kennis en ervaring zijn immers nodig. Anderen raken afgeschrikt door de omvang en zwaarte van een bestuursfunctie. Kost het niet te veel tijd? Past het wel bij mij? Kan ik het aan?

De golfsport zoekt, samen met NOC*NSF en andere sportbonden, naar manieren om tot een (meer) professioneel sportbestuur te komen. Dit is niet alleen in het belang van de (golf)sport en de (golf)clubs, maar ook van huidige en toekomstige bestuursleden. Deze bestuursleden hebben informatie en tools nodig om hun vrijwilligerswerk naar behoren en met plezier te kunnen doen. En clubs hebben informatie en tools nodig om hun bestuur op een verantwoordelijke manier te kunnen vormgeven.

De eerste stap: goed sportbestuur

In de sportwereld staat bestuurlijke vernieuwing hoog op de agenda. Het is de volgende stap in het proces van professionalisering van een sportbestuur. De eerste stap was het rapport ‘Goed Sportbestuur’ van de commissie Loorbach, dat in 2005 is verschenen. De commissie stelde vast dat de eisen die aan sportorganisaties werden gesteld flink waren toegenomen waardoor een professionelere aanpak noodzakelijk was geworden. Belangrijke elementen bleken het waarborgen van de inhoudelijke kwaliteit van het bestuur en de bevoegdheden van en taakverdeling tussen bestuur en professionele directie. De commissie Loorbach besloot haar rapportage met dertien aanbevelingen voor Goed Sportbestuur.

De tweede stap: bestuurlijke vernieuwing

Professionalisering gaat verder dan goed sportbestuur. Sportorganisaties krijgen immers nieuwe rollen en uitdagingen. Zo wordt er bijvoorbeeld van deze organisaties meer maatschappelijke betrokkenheid verwacht en zijn er meer verschillende doelgroepen om rekening mee te houden. Nieuwe doelgroepen hebben effect op de cultuur van een organisatie. Sterker nog, om hen blijvend te binden is cultuurverandering onvermijdelijk. Die verandering heeft betrekking op alle geledingen: leden, trainers (golfprofessionals) en bestuursleden.

In het proefschrift van Van der Roest (2015) komt naar voren dat een divers samengesteld bestuur waarin jonge, hoger opgeleide leden vertegenwoordigd zijn, beter in staat is om in te spelen op de externe omgeving. Bovendien kan een dergelijk bestuur daadwerkelijk veranderingen doorvoeren als het gaat om modernisering van het aanbod. De jongere, hoger opgeleide leden staan meer in contact met de buitenwereld en spelen makkelijker in op de kansen in de omgeving, zoals samenwerkingsverbanden met andere (maatschappelijke) organisaties of verenigingen. De oudere bestuursleden brengen daarnaast de broodnodige knowhow en ervaring in. Bestuurlijke vernieuwing houdt dus onder meer in dat er gestreefd wordt naar divers samengestelde besturen.

Toolkit Bestuurlijke vernieuwing

Hoe kan je een gesprek over bestuurlijke vernieuwing op gang brengen? In de praktijk blijkt het lastig de samenstelling en het functioneren van het bestuur bespreekbaar te maken. NOC*NSF heeft samen met Nederlands Instituut voor Sport & Bewegen (NISB) en enkele sportbonden een hulpmiddel ontwikkeld: de Toolkit Bestuurlijke Vernieuwing. In de Toolkit Bestuurlijke Vernieuwing staat hoe je als bestuur met aandacht voor verschillen, het verschil kan maken. Hoe gaat dat in zijn werk?

• Mannen en vrouwen hebben vaak andere kwaliteiten; ze kunnen elkaar goed aanvullen.
• Verschillen in etniciteit en aanvullende competenties leiden tot besluiten die van diverse gezichtspunten zijn belicht en dus op meer draagvlak kunnen rekenen onder de leden. Het probleemoplossend vermogen van de club neemt toe.
• Door de inbreng vanuit verschillende invalshoeken is een divers samengesteld bestuur meer vernieuwend en toekomstbestendig.
• De sfeer binnen het bestuur verandert en verbetert door een beter draagvlak onder de leden en daarmee verbetert ook de motivatie en betrokkenheid van bestuursleden.